任命仪式现场，就在他发表就职演说的前几分钟，法院把冻结集团资产的通知书交到了他的手上。
办公楼的大门被贴上封条，财务只能晚上偷偷钻进去办公；楼下不敢停集团的车，因为稍有不慎，就可能被法院开走……
但就是这样一家满目疮痍的企业，他接手后用了短短4年，不仅将它从破产的边缘拽了回来，还让它成功上市，跻身世界500强之列。
面对当时的烂摊子，他顶住重压，用了4年时间，奇迹般地将国药集团也打造成了世界500强。
能同时执掌两个商业帝国，并带领它们摆脱困境、双双冲进世界500强，这样的人，翻遍整个世界商业史，只能找到两个。
可惜的是，稻盛和夫享誉世界，被推崇为“经营之圣”，而宋志平的名字，却很少有人听过。
“我给员工加工资，要考虑到其他企业能不能承受。如果其他企业不能承受，我乱做一通，对社会不是一种贡献，而是一种害处。”
他从不吝啬为员工加薪。从1993年到2002年，在他执掌北新厂的10年时间里，北新厂员工的工资在当地是最高的，福利是最好的。并且，他用10年的时间，给员工们陆陆续续地盖了12栋楼。
他甚至在厂区上空大大方方地挂起了两个气球，一个写着“工资年年涨”，另一个写着“房子年年盖”。
“企业归根到底是人组成的，即使有再多的机器、厂房、土地，如果人懈怠了，其他统统没用。员工没有积极性，就无法盈利。”
宋志平的做法，让周围其他企业的老板们恨得咬牙切齿，但他毫不在意，也从来不惧怕当一个“搅局者”。
作为那个年代为数不多的大学生，宋志平因成绩优异，被分配到了北京新型建筑材料厂（简称北新厂）工作。
他是整个院系唯一一个被分配到北京的学生，是同学眼中的“天选之子”，也是父母眼中的骄傲。
那时的北新厂刚刚成立，位置非常偏僻，周围是大片大片的庄稼地。几间木板房搭成车间，埋在一人多高的玉米地中央，条件简陋得令人咋舌。
当天夜里，宋志平躺在活动板房里，翻来覆去睡不着。巨大的心理落差，让他难以接受，一度产生了回学校申请重新分配的念头。
让自己忙起来，一切悲伤和不幸都将抛于脑后——这句话成了影响宋志平一生的座右铭。
因为这些材料在当时还属于新型材料，很多人没见过、不敢用，想打开销路并不是一件容易的事情。
为了尽快把产品卖出去，宋志平自告奋勇，主动向厂里提出当销售员，开始到各个建筑公司进行推广。
过年回家，父亲问他工作情况，他犹豫着说在做产品推广。父亲沉默了一会儿，问是不是推销员？
宋志平慌了，他再三解释销售工作的重要性，还讲了国外大型公司很多销售都是硕士，他们穿戴整齐、备受尊重。
宋志平知道，父亲无法接受自己辛辛苦苦培养出的大学生成了一名销售员，父亲希望儿子吃技术饭、做工程师。
父亲的态度，让宋志平心里很难受，他暗暗发誓，一定要做出个样子给他们看看。
于是，他更加卖力地工作，一年到头大部分时间都在出差，几乎跑遍了全国各地，在销售领域一干就是整整10年。
同时，他也受益匪浅，从一名普通的销售员，一步步坐到了分管销售的副厂长的位置，接触了天南海北的人，认识了很多老板，也建立了自己的人脉圈。
建厂13年来，北新厂的厂长换了8个，跟走马灯似的。资金短缺，员工士气低沉，再加上国企机制不灵活等各种问题，企业显而易见地走不动了。
多年来走南闯北的经验，让宋志平深谙人心，他把工人们叫到生产石膏板的炉子旁，告诉他们，“其实我最想点燃的是你们心中的火。”
为了带动员工的积极性，宋志平每天早上带着人劳处处长，站在工厂大门口迎接员工上班，6天之后，没有人再迟到。
宋志平则向他们承诺，工资年年涨，房子年年盖。并将这两句话挂在气球上，每天飘在厂区的上空，让工人们看到这位新厂长的想法和决心。
工人们有了干劲儿，仅仅一年后，石膏板的产量便翻了两倍，从之前连续多年的700万平米，一跃达到了2000万平米。
宋志平也毫不犹豫地兑现了自己的承诺，为员工们涨工资、盖楼房，工厂面貌焕然一新，渐渐走上了良性循环的道路。
这是中国最早的上市企业之一，宋志平借助资本的力量和内部改革，让北新厂迅速发展，成为全国的行业龙头。
“把员工真正关心的事情弄清楚，他们的热情就会被调动起来。在企业的所有成本中，给予员工的待遇是投入产出比最高的。”
这个曾经不被看好的销售员，用自己对人心独特的理解和把握，将企业拽出泥潭，演绎了一段朽木生花的精彩故事。
2002年，46岁的宋志平接下重担，调到北新厂的母公司——中国新型建材集团，担任总经理。
此时的集团风雨飘摇，仅逾期负债就高达33亿，连办公楼都贴着封条，几乎处在破产边缘。
原总经理唉声叹气地交待宋志平：“志平啊，我从弹坑里爬出来了，该你进去了。”
一方面，他把主要精力放在跑银行，与各家债权人左右斡旋，一笔一笔谈债务处理方案。
另一方面，他用4个月的时间调研走访，为企业谋划了接下来的重点发展方向：搞水泥！
还有人干脆给他扣起了帽子：“集团是做新型建材的，如果跑去搞水泥，那么国家发展新型建材的历史使命谁来承担？”
同时，宋志平也表示，做水泥并不意味着放弃新型建材，而是能形成反哺，用卖水泥赚的钱反哺新型建材的发展。
最终，宋志平力排众议，敲定了集团的发展战略。集团名称也由之前的“中国新型建材集团”，更改为“中国建材集团”。
那时，国内拥有大大小小5000多家水泥企业，可让人惊讶的是，这5000多家企业的总利润加起来，竟比不过国外某水泥公司一家的利润。
原因是国内水泥行业生产门槛低、搞价格战，很多中小企业利润微薄，甚至在赔本死撑，单等着转让收购。
没有利润，如何保证水泥质量？又如何搞研发创新？整个行业只能在低端徘徊，国外资本一旦杀入，就会立刻溃不成军。
看清了背后的逻辑，宋志平很快有了策略：中国水泥产业要想做大做强，急需一个行业整合者，而自己有央企背书，正好可以做这件事情。
不过，他又不得不面对一个最现实的问题：集团自身还欠着巨债，哪里有钱去整合并购这些中小企业？
找银行肯定是借不出来了，找国家又不现实。有过上市经验的宋志平，很快想到了上市。
当中国建材要上市的消息传出后，证券公司都很兴奋，然而，等它们深入了解了集团现状，又纷纷打起了退堂鼓。
为了招揽投资者，宋志平开始到全球各地进行IPO路演。他与450多家机构高层会面，畅谈中国建材的规划和前景。
在他的不懈努力下，2006年3月，中国建材成功在香港上市，募集资金21亿港币，成为当时大陆企业在香港IPO表现最优秀的股票之一。
有了资金，宋志平开始进行风卷残云般地整合并购，在他执掌中国建材的10多年时间里，集团飞速发展，先后并购了900多家水泥企业。
集团营收也从最初的20亿，猛增至3500亿，让集团从一个资不抵债的无名企业，一跃成为全球第一大水泥企业，跻身世界500强，把世界建材格局搅得风起云涌。
不同于其他大型企业对中小企业的“蛮横”收购，宋志平对这些中小企业、尤其是员工，充满着人性化的安排：
原有团队的安置永远被他摆在最重要的位置，并且，他定下规矩，绝不会降低原有职工的工资待遇。
这些举措让被收购的企业感受到了足够的善意和尊重，以至于在收购贵州泰安水泥时，有对手开价比中国建材高出了整整8000万元，但泰安水泥最终还是选择了中国建材。
2009年6月，在中国建材干得如火如荼的宋志平接到任命，兼任国药集团董事长。
一人掌管两家央企，他也由此成为“央企双料董事长”，开创了央企历史上一人兼任两家集团董事长的先例。
宋志平将中国建材的发展模式引入到国药集团，用3年时间，整合并购了60多家医药相关企业，为国药集团建立了从研发到生产、再到流通、出口的完整产业链。
在他的带领下，国药集团营收达2035亿元，成为国内医药行业的巨无霸，也是唯一一家闯入世界500强的中国药企。
“同时担任两个世界500强的董事长，这个人要么是个奇人，要么是个精神分裂的疯子。”
宋志平自然不是疯子，但纵观他的从业经历，确实有着疯子一般的拼劲儿和闯劲儿。他的商业手段或许激进，但成效显著。
“一只饿狼遇到一群猫，猫虽多，但无法合力相救，结果全被饿狼吃掉了。后来，饿狼遇到一只虎，误认为猫，想要把虎吃掉，却被虎一口咬死了。”
宋志平的经营手段，正是将一群猫化作一只虎，从而让企业获得巨大的行业规模优势，让企业拥有竞争全球的底气和能力。
这句话有一定的道理，但同时，我们也应注意到，充分发挥央企应有的行业影响力和带动力，这本身就是央企掌舵人的职责。他们占据着优势，也承担着无可推卸的责任。
宋志平挑起了两根大梁，是建材行业与医药行业的整合者与凝聚者。除了他，从没有谁能将央企的优势利用得如此淋漓尽致。
他不惧搅局、不怕担责，敢真刀真枪地大干一场，单论这一点，就已经让很多抱着“无过便是功”想法的人汗颜了。
他担任中国上市公司协会会长，成为中国4000多家上市公司董事长的“教导员”。
正如30年前，他为北新厂的员工燃起激情——现在，他正面向几千名行业大佬，努力点燃着他们心中的火焰和斗志，在全球领域的商战中纵横决荡，为中国经济争得应有的底气和尊严！ 文/牧龙闲人